Wie kann das Konzept von „Positive Leadership“ die Arbeitswelt verändern? Im Interview mit dem VAA Magazin sprechen Wirtschafts- und Organisationspsychologe Dr. Markus Ebner und VAA-Vorstandsmitglied Dr. Roland Fornika über positive Führung und ihre transformativen Effekte. Führungsforscher Ebner erklärt unter anderem, wie dieser evidenzbasierte Ansatz Unternehmen dabei hilft, das Potenzial ihrer Beschäftigten zu entfalten. Für Fornika wird deutlich, dass selbst traditionelle Branchen wie die Chemie von diesem Führungsstil profitieren können.

VAA Magazin: Herr Ebner, Sie sind ein studierter und promovierter Wirtschafts- und Organisationspsychologe. Wie genau lassen sich Ihre Forschungsschwerpunkte und Tätigkeitsbereiche beschreiben?

Ebner: Einerseits lehre ich seit fast 20 Jahren an der Universität Wien im Bereich Wirtschafts- und Organisationspsychologie. Andererseits leite ich selbst ein Team von zehn Personen als Trainer, Coach, Berater und Keynote-Speaker. Wir betreuen und unterstützen überwiegend Unternehmen und Organisationen bei ihren Führungskräfteentwicklungsprogrammen. Diese Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis ist besonders im Führungsbereich interessant.

Mein Schwerpunktthema seit mehr als zehn Jahren ist Positive Leadership. Da bin ich eher zufällig hineingekommen. Ich habe geforscht zum Thema Intrapreneurship. Intrapreneurinnen und Intrapreneure sind Menschen, die sich im Unternehmen so verhalten, als ob es ihr eigenes Unternehmen wäre. Mein Forschungsgebiet war: Welche Rahmenbedingungen fördern dieses Intrapreneurship? Was sind deren Zukunftspläne? Ich wusste damals gar nicht, wie nah ich eigentlich schon an dem bin, was ich heute mache.

Dann war ich als Keynote Speaker bei einer Veranstaltung einer großen Bank eingeladen zum Thema „Führung im Wandel“. Die haben mich danach erneut eingeladen für eine andere Veranstaltung und dann kam der Personalentwickler auf mich zu und hat mich gefragt, ob ich etwas über Positive Leadership wüsste. Ich wusste nichts darüber und war auch der Überzeugung, dass dies nichts Wissenschaftliches ist. Ich habe ihm sehr davon abgeraten, sich mit diesem Thema intensiver zu beschäftigen. Er ist aber sehr hartnäckig geblieben und dieses Unternehmen hat tatsächlich ein Forschungsprojekt finanziert. Darin habe ich mich mit dem Thema auseinandergesetzt.

Dadurch bin ich dann näher an die Forschungscommunity der Positiven Psychologie gekommen und habe rasch festgestellt, dass der Bereich Organisations- und Wirtschaftspsychologie dort sehr unterrepräsentiert ist. Meine Forschung bekam plötzlich einen ziemlichen Mehrwert. Ich wurde zu immer mehr Konferenzen eingeladen und habe begonnen, mich mit den Grundlagen der Positiven Psychologie auseinanderzusetzen. Vor rund acht Jahren habe ich dann gemeinsam mit meinem Team ein Führungsmodell entwickelt, das auf den bisherigen Forschungsergebnissen der Positiven Psychologie beruht. Wir wollten überprüfen, ob dieser Ansatz tatsächlich auch in der Wirtschaft Effekte zeigt.

Wie sich herausgestellt hat, hat dieser Ansatz tatsächlich Effekte. Ab diesem Zeitpunkt ging es eigentlich sehr rasant. Ich habe mich genau auf diesen Führungsbereich spezialisiert und ihn auch für die Praxis aufbereitet. Mittlerweile gibt es etwa 40 bis 50 Forschungsarbeiten dazu und erfreulicherweise bereits über 1.000 zertifizierte Beraterinnen und Berater, die mit diesem Ansatz in Unternehmen arbeiten. Viele Unternehmen haben diesen Führungsansatz bereits als Organisations- und Führungskultur eingeführt.

Sie haben da auf jeden Fall einen Veränderungsprozess durchlaufen, wenn Sie an Ihre ursprüngliche Meinung zurückdenken. Sie waren skeptisch und haben davon abgeraten, sich mit positiver Führung zu beschäftigen. Woher genau rührte Ihre anfängliche Skepsis?

Ebner: Gerade als jemand, der in der Wissenschaft tätig ist, bin ich gegenüber diesen ganzen neuen Strömungen, die auf Führungskräfte einprasseln, sehr skeptisch. Gefühlt alle zwei Wochen gibt es wieder irgendeinen Hype von irgendeinem neuen Führungsansatz, der wieder irgendeinen neuen Namen hat. Für mich war Positive Leadership damals zumindest im europäischen Raum überhaupt kein Thema. Das war der Grund, warum das für mich auf den ersten Blick als nicht seriös erschien.

Ich habe aber schnell gemerkt, wie viel in diesem Thema steckt und dass Positive Leadership ein echter evidenzbasierter Führungsansatz ist. Das bedeutet, wir können eindeutige Zusammenhänge belegen zwischen dem Führungsverhalten und dem konkreten Output. Ein paar ausgewählte Beispiele: Wir haben eine Forschungsarbeit mittlerweile dreimal repliziert, einmal im Gesundheitswesen, einmal im Bereich Hotellerie und Gastgewerbe und erst kürzlich, im April 2024 erschienen, bei der Polizei. Wir haben untersucht, welche Effekte dieser Führungsstil auf die Burnoutgefährdung hat. Dabei konnten wir zeigen, dass in Teams, in denen die Führungskräfte sehr stark nach diesem Prinzip führen, die durchschnittliche Burnoutgefährdung der Beschäftigten halb so hoch ist wie in anderen Teams in diesen Organisationen.

Ein weiteres Ergebnis war, dass in Teams, die mehr nach dem PERMA-Lead geführt werden, die durchschnittliche Krankenstandsquote pro Jahr messbar geringer und die Fluktuation deutlich weniger ist. Sogar Kundinnen und Kunden kaufen in Einzelhandelsfilialen messbar mehr ein, wenn die Filialleitung diese nach dem PERMA-Lead-Prinzip führt.

Wir haben übrigens kürzlich ein großes Studienprojekt abgeschlossen, um zu sehen, ob Positive Leadership auch in Schulen funktioniert. Es ist ein Kooperationsprojekt der Universitäten Wien, München und Luxemburg. Was wir eindeutig zeigen können: In Schulen, in denen nach dem PERMA-Lead-Prinzip geführt wird, haben die Lehrerinnen und Lehrer messbar mehr das Gefühl, dass sie die Klassen beeinflussen und den Schülerinnen und Schülern etwas beibringen können. Sie haben auch weitaus mehr das Gefühl, dass ihr Job wichtig ist. Auch die Freude am Job ist bei den Lehrerinnen und Lehrern signifikant höher, während die Angst signifikant geringer ist.

Kurzum: Positive Leadership entspricht nicht nur der heutigen Erwartungshaltung von Menschen am Arbeitsplatz, sondern bringt tatsächlich messbare Effekte, die wiederum für Organisationen und Unternehmen einen großen Vorteil bringen, auch im betriebswirtschaftlichen Sinn.

Fornika: In jedem Unternehmen ist das Thema „Wie wollen wir zukünftig miteinander arbeiten und umgehen?“ mehr oder weniger intensiv an der Tagesordnung, weil notwendige Veränderungen, denen wir uns stellen müssen und unsere Arbeitswelt unmittelbar beeinflussen, in immer kürzer werdenden Zyklen stattfinden. Benannte Unternehmenswerte und eine gelebte Unternehmenskultur wirken sicherlich unterstützend. Und da ist Positive Leadership natürlich auch ein aktuelles und wichtiges Thema.

Bei Röhm haben wir beispielsweise unsere Kernwerte herausgearbeitet, die sich unter dem Begriff CORE zusammenfassen: C steht für Creativity, O für Openness, R für Responsibility und E für Entrepreneurship. Mitarbeiterumfragen in Unternehmen ergeben vielfach, dass immer noch ein sehr großer Anteil von „Unternehmensbewohnern“ in den Belegschaften anzutreffen ist, die sich eher an den Vorgesetzten orientieren und lieber abwarten. Und das ist ja schon gegensätzlich zum Intrapreneurship-Ansatz. Wie können die Elemente, die in Positive Leadership enthalten sind, die Initiative und das eigenverantwortliche Handeln der Fach- und Führungskräfte fördern?

Ebner: Das lässt sich gut mit dem von meinem Team entwickelten Führungsmodell erklären. Die erste Welle der positiven Psychologie war sehr individualistisch und hat den Fokus auf Stärkenorientierung gelegt: Welche unterschiedlichen Stärken haben Menschen? Wie kann man diese diagnostizieren? Welche typischen Stärken korrelieren etwa mit Erfolg im Beruf oder mit Lebensglück? Das hat dann die nächste große Welle ausgelöst, mit der auch Positive Leadership startete. Man hat sich die Frage gestellt, ob es bestimmte Rahmenbedingungen braucht, damit Menschen ihr Potenzial entfalten können oder wollen. 

Man ist tatsächlich fündig geworden und hat fünf Elemente identifiziert. Wenn die ausreichend da sind, entfalten Menschen ihr Potenzial. Das Akronym, das dafür entwickelt wurde, heißt PERMA. P steht für positive Emotionen. E steht für Engagement, sich einbringen zu können. R steht für Relationships, also die Beziehungsqualität der Menschen, die uns umgeben. Das M steht für Meaning, also erlebte Sinnhaftigkeit, und das A für Accomplishment – das bewusste Wahrnehmen von Zielen, die man erreicht hat. Damit sind überwiegend diese kleinen Ziele gemeint, die man so jeden Tag so oft erreicht.

Sind diese Elemente vorhanden, entfalten Menschen ihr Potenzial. Das gilt für alle Systeme, auch für Familien oder sogar Schulklassen. Unser Beitrag als Organisationspsychologen war, diesen Ansatz auf die Arbeitswelt – konkret auf Führung – zu adaptieren. Aus diesem Gedanken ist vor ungefähr acht Jahren der Führungsansatz PERMA-Lead entstanden. Das ist ein konkretes und objektiv messbares Führungsverhalten, das sich günstig auf das PERMA-Erleben am Arbeitsplatz auswirkt. Wir können eindeutig zeigen, dass Beschäftigte ihr Potenzial entfalten, wenn Unternehmen und Führungskräfte sich diese fünf Elemente fokussieren.

Es braucht in einem guten Unternehmen immer beides: Menschen, die gestalten wollen, und Menschen, die gern einfach nur ihren Job machen. Ich möchte auch eine Lanze für „Nichtintrapreneure“ brechen: Kein Unternehmen kann mit reinem Intrapreneurship existieren, denn das würde das Unternehmen sprengen. Wir brauchen eine gute Mischung und das ist auch die Logik hinter Positive Leadership, weil jede Haltung dahinter eine Stärke ist. Es ist auch eine Stärke, wenn ich sage, dass ich etwas erhalten möchte. Bei anderen ist es eine Stärke, viele neue Ideen zu haben und umsetzen zu wollen. Die Menschen sind in der Regel gar nicht so gut, wenn es darum geht, wiederkehrende Prozesse oder Tätigkeiten in stabiler Qualität auszuführen. Beides an der richtigen Stelle eingesetzt sind die Zutaten, nach der wir heute auch Teams und Organisationen analysieren.

Was noch wichtig ist: Positive Leadership ist ein evidenzbasierter Führungsansatz. Während wir bis in die 1970er Jahre fast ausschließlich logische Führungsansätze hatten. Es reichte also, dass ein Führungsansatz in sich logisch war, um gut zu sein. Heute ist der Anspruch anders: Egal ob der Ansatz logisch klingt oder nicht – die Frage ist, welche Effekte man zeigen kann. Es muss tatsächlich einen messbaren Unterschied geben.

Aber wie sieht das denn konkret aus? Die Rahmenbedingungen sehen in vielen Unternehmen unterschiedlich aus. Auch gibt es große Unternehmen, die viele verschiedene Führungskräfte in vielen verschiedenen Bereichen haben. Dort konkurrieren dann auch verschiedene Theorien miteinander. Manche finden positive Führung gut, manche verfolgen eher einen altmodischen Ansatz. Wie kann man damit umgehen?

Ebner: Bei früheren Führungsansätzen reden wir auch von Ansätzen, die zu einer bestimmten Zeit in bestimmten Unternehmen vielleicht akzeptiert und wirksam waren. Aber Menschen verändern sich und mit ihnen das Wertesystem. Was Menschen am Arbeitsplatz als zumutbar beschreiben, verändert sich. Wenn jemand sagt, er habe eine ganz tolle Führungserfahrung von vor 30 Jahren, dann mag das vor 30 Jahren auch in diesem Unternehmen funktioniert haben. Menschen kann man nur eingebettet in eine Unternehmenskultur und ein Wertesystem betrachten. Die wenigsten würden heute in einem Unternehmen bleiben, das so geführt wird wie vor 30 Jahren. Heute wollen Menschen möglichst individuell geführt werden, weil sie auch unterschiedliche Bedürfnisse haben.

Fornika: In Gesprächen mit zahlreichen Kolleginnen und Kollegen aus den unterschiedlichsten Firmen der Chemie- und Pharmabranche wird mir bestätigt, dass noch viele Führungskräfte einem in die Jahre gekommenen Führungsansatz beziehungsweise Führungsstil verhaftet sind. Dies scheint in unserer Branche noch durchaus verbreitet zu sein, weil wir als chemische Industrie zwar einerseits enorm innovativ sein müssen und es auch sind, andererseits jedoch vielfach noch sehr konservativ ticken und Veränderung nur bedingt eingehen wollen. Es sind also tayloristische Züge noch tagtäglich erlebbar, die Ansichten im Bereich Führung ändern sich aber auch. Dies wird immer mehr deutlich. Der Positive-Leadership-Ansatz hebt Eigenschaften hervor, die bislang in der Führung einfach nicht ernst genug genommen wurden.

Ebner: Ich glaube, alle Generationen, die vor uns gelebt haben, haben genau das gleiche erlebt, dass sich Dinge verändern. Veränderung passiert gefühlt immer nur jetzt, aber sie war schon immer da.

In Bezug auf die Chemie möchte ich eine persönliche Erfahrung einbringen: Ich bin ja nicht direkt in die Psychologie gegangen, sondern habe nach meiner Schulausbildung eine Lehre als Chemielaborant gemacht. Ich habe vier Jahre lang in einem Forschungslabor gearbeitet und dann gemerkt, dass mich Menschen auch sehr interessieren. Dann ging mein Weg in eine andere Richtung weiter. Dadurch kann ich die Denkweise in dieser Branche sehr gut verstehen. Ich erlebe das generell bei technischen Berufen sehr oft, da ist die Chemie natürlich hinzuzuzählen, dass die Logik des „einen richtigen Weges“ sehr stark ist. Wenn man einmal einen Mechanismus oder eine Lösung für ein Problem gefunden hat, kann man das replizieren.

Technikerinnen und Techniker in Führungspositionen suchen Ähnliches sehr oft bei Menschen, eindeutige Handlungsempfehlungen, die vorgeben, was genau man in welcher Situation macht. Menschen sind aber keine stabilen Mechanismen oder gleichbleibenden Moleküle, sondern komplexe Persönlichkeiten, die jedes Mal etwas anders auf eine Situation reagieren, weil wir auch stimmungsabhängig sind. Und das, was uns vor fünf Jahren Freude gemacht hat, ist vielleicht nicht mehr das, was uns heute noch motiviert. Wir haben es mit einem permanent fluiden System zu tun. Dieses den Führungskräften auch begreifbar zu machen, ist schon ein Vorteil. Deswegen ist es für Menschen, die in der Technik sind, oft nicht so einfach, Unterschiedlichkeit oder Diversität zu verstehen.

Fornika: Können wir eigentlich auch die Wirkung von veränderter Führung explizit nachweisen?

Ebner: Ja, das kann man ganz klar zuweisen. Wonach wir dabei nicht suchen dürfen, sind konkrete, in allen Situationen funktionierende Verhaltensweisen. Das wäre ein alter Ansatz. Ich möchte ein Beispiel skizzieren: Wir wissen, dass Menschen positive Emotionen brauchen, um Potenzial zu entfalten. Aber was bedeutet das für die Praxis? Als Führungskraft muss ich genau hinhören und mit meinen Leuten reden.  Am besten, man bespricht das direkt mit denen, die man führt. Sie wissen nämlich am besten, was bei ihnen positive Emotionen bewirkt. Ich warne davor, Best-Practice-Beispiele aus anderen Abteilungen oder Unternehmen heranzuziehen, weil sie immer nur in einem bestimmten Setting einer individuellen Gruppe funktionieren.

Die Grundfrage ist: Was genau fördert denn in dem Team, das ich führe, genau bei diesen Personen positive Emotionen? Das können manchmal kleine Dinge sein, etwa, dass man vielleicht zum Geburtstag gratuliert. Das können aber auch Dinge sein, dass man Meetings angenehmer gestaltet. Wie ist denn mein Arbeitsplatz? Ist das ein Platz, an dem man sich auch wohl fühlt? Es gilt die Regel, dass es wichtig ist, mit den eigenen Leuten darüber zu reden, was sie konkret brauchen, um engagierter zu arbeiten. Man sollte ausreichende Entscheidungsfreiräume geben, aber auch nicht zu viele, um Menschen nicht zu überfordern. Wichtig ist zu akzeptieren: Man kann nicht von außen aus der Entfernung sagen, was eine unbekannte Person benötigt.

Wir wissen: Menschen brauchen Beziehungen. Aber die Frage ist, welches Beziehungsbedürfnis hat jemand am Arbeitsplatz? Da gibt es vielleicht diejenigen, die am liebsten mit ihren Kollegen auch das Wochenende verbringen würden. Und andere werden sagen, dass sie das selbst privat ungern tun. Aus Gesprächen im Team merkt man schnell, dass es unterschiedliche Dinge sind, die Menschen brauchen. Das ist die Logik von Positive Leadership.

Beim Punkt Meaning beispielsweise gibt es eine einfache Strategie, die ich fast allen Führungskräften empfehle: Fragt jeden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Vieraugengespräch, ob sie irgendetwas tun, ohne zu wissen, warum sie es tun? Es wird Dinge geben, die heute sinnbefreit sind, aber früher vielleicht Sinn hatten. Oder es gibt einen Sinn, den nur die Vorgesetzten kennen. Aber die Person, die das ausführt, kennt den Sinn vielleicht nicht. Allein durch diese Frage klärt sich oft viel und es wird dadurch auch klar, dass Menschen unterschiedlich sind.

Alte Führungsmodelle versuchten oft, alle Menschen in ein Modell zu quetschen. Dieser Versuch ist klar gescheitert. Das hat zur Konsequenz: Führung bleibt herausfordernd, weil Menschen unterschiedlich sind. Den einen „Zauberstab“, mit dem man die Teammitglieder verzaubert, wird es daher nicht geben. Die wichtigste Führungskompetenz ist daher immer noch das Gespräch. Bei PERMA-Lead habe ich dazu praktischerweise fünf definierte Faktoren, an denen ich das Gespräch strukturieren kann.

Fornika: Herr Ebner, wir sind ein Verband, der die Fach- und Führungskräfte in der Chemie und Pharmazie vertritt. Unsere Mitglieder sind zu einem überwiegenden Teil naturwissenschaftlich-technisch ausgebildet und orientiert. In meinen Gesprächen mit Kolleginnen und Kollegen und in der VAA-Community merke ich, dass Positive Leadership noch kein Selbstläufer ist. Wie kann es gelingen, den zweifelsfrei für alle beteiligten gewinnbringenden Führungsansatz von PERMA-Lead in unserer Branche zu intensivieren?

Ebner: Also ich selbst habe schon mit einigen Organisationen und Unternehmen aus diesen beiden Branchen zu tun gehabt und war auch auf Veranstaltungen, die Firmen dieser Branche für ihre Führungskräfte organisiert haben. Und ich nehme hier ein wirklich sehr großes Interesse und eine sehr große Akzeptanz wahr. Der Schlüssel liegt gerade in ihren Branchen in der Evidenzbasierung. Das ist der gleiche Ansatz, den wir heute in der modernen Führungsforschung haben. Daher eine ausgezeichnete Passung! Es ist eher die Frage: Wie sehr sind die Personalabteilungen in den jeweiligen Unternehmen an dem Thema dran? Und bereiten es so auf, dass die Führungskräfte sich damit beschäftigen? Wenn das gut gemacht wird, sind diese Branche und Positive Leadership ausgesprochen kompatibel.